Trong công việc quản lý và lãnh đạo, thậm chí trong cuộc sống hàng ngày chúng ta hay rơi vào các tình huồng cùng một vấn đề, nhưng mỗi người lại chỉ ra một nguyên nhân khác nhau. Người thì cho rằng do cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, người khác lại nói con người đang mệt mỏi và thiếu động lực, có người bảo nguyên nhân nằm ở đấu đá và lợi ích nhóm, còn có người cảm nhận rằng tổ chức đã mất đi tinh thần ban đầu. Thông thường, mỗi người đều cố gắng giải thích và dự đoán vấn đề bằng lăng kính của bản thân (tri thức của mỗi người).
Điều đáng nói là rất có thể ai cũng đúng vài ai cũng không đúng :D, chỉ là mỗi người đang nhìn tổ chức qua một “cặp mắt kính” tư duy khác nhau. Cách nhìn này giống với truyện ngụ ngôn Thầy bói mù xem voi. Người sờ vào chân thì bảo con voi giống cái cột, người sờ tai thì nói như cái quạt, người sờ đuôi lại cho là cái chổi. Không ai nói sai, nhưng cũng không ai thấy được toàn bộ con voi. Tương tự, TOGAF mổ xẻ một enterprise bằng 4 góc nhìn BDAT.
Bốn khung nhìn tổ chức
Nếu chỉ nhìn từ một góc và tin rằng đó là toàn bộ sự việc, hiện tượng thì các quyết định đưa ra rất dễ bị thiếu thông tin và bias. Bolman và Deal, trong cuốn Reframing Organizations, đề xuất (đúng hơn là tổng hợp và khái quát các nghiên cứu khác) nhìn tổ chức qua bốn khung (4 Frames) khác nhau. Nếu quen với kiến trúc doanh nghiệp trong TOGAF, có thể thấy sự tương đồng khá rõ: cũng như việc nhìn doanh nghiệp qua bốn góc BDAT (Business, Data, Application, Technology), không góc nào đủ để đại diện cho toàn bộ doanh nghiệp, nhưng thiếu góc nào thì bức tranh cũng trở nên méo mó.
- Structural Frame: nhìn tổ chức như một cỗ máy
Khung Structural nhìn tổ chức như một hệ thống được thiết kế để đạt mục tiêu, nếu cấu trúc của cỗ máy này được thiết kế đúng thì dễ dàng đạt được mụa tiêu đã đề ra. Trọng tâm của khung này là cơ cấu tổ chức, vai trò, trách nhiệm, quy trình, phân quyền và KPI. Câu hỏi cốt lõi là: cỗ máy này có được thiết kế đúng không?
Khi gặp vấn đề, người lãnh đạo dùng khung Structural thường sẽ vẽ lại sơ đồ tổ chức, chỉnh lại vai trò, làm rõ quyền hạn hoặc chuẩn hóa quy trình. Khung này rất hiệu quả khi “nguyên nhân thật sự” nằm ở thiết kế và cách vận hành của hệ thống.
- Human Resource Frame: tổ chức như một cộng đồng con người
Khung Human Resource nhìn tổ chức trước hết là con người. Trọng tâm ở đây là nhu cầu, động lực, sự gắn kết, mối quan hệ và sự phát triển của từng cá nhân. Câu hỏi cần trả lời là: con người trong tổ chức đang cần gì?
Khi nhìn từ khung này, lãnh đạo sẽ chú trọng đến lắng nghe, coaching, tạo môi trường làm việc tích cực và giúp mọi người phát triển. Khung này nhắc nhở rằng không có tổ chức nào mạnh nếu con người trong đó đang kiệt sức.
- Political Frame: tổ chức như một chiến trường lợi ích
Khung Political nhìn tổ chức như nơi các nhóm cạnh tranh quyền lực và nguồn lực. Giả định cơ bản là nguồn lực luôn khan hiếm và lợi ích không bao giờ hoàn toàn giống nhau. Câu hỏi điển hình là: ai đang được lợi, ai đang mất đi quyền lợi? (giống như đắp cùng 1 cái chăn, người này kéo người kia bị hụt mất 
)
Khi sử dụng Political frame cần trả lời các câu hỏi: Ai có tiếng nói thật sự? Liên minh ngầm nào đang tồn tại? Xung đột lợi ích các bên như thế nào? Khi sử dụng Frame này cần: thương lượng, xây liên minh, chia lại nguồn lực, giảm đối đầu.
Ở khung này, lãnh đạo phải đối diện với thực tế về quyền lực chính thức và không chính thức, liên minh, thương lượng và xung đột. Bỏ qua khung Political không làm tổ chức “trong sạch” hơn, mà chỉ khiến người lãnh đạo thiếu thực tế khi ra quyết định.
- Symbolic Frame: tổ chức như một sân khấu của ý nghĩa
Khung Symbolic nhìn tổ chức qua lăng kính văn hóa và ý nghĩa. Con người không chỉ làm việc vì lương hay KPI, mà còn vì niềm tin, niềm tự hào và cảm giác mình thuộc về một điều gì đó có ý nghĩa. Câu hỏi trung tâm là: điều này có ý nghĩa gì với mọi người?
Khung này quan tâm đến câu chuyện được kể trong tổ chức, các biểu tượng, nghi lễ và những giá trị được tôn vinh. Nhiều tổ chức suy yếu không phải vì thiếu chiến lược hay công nghệ, mà vì đánh mất câu chuyện chung từng gắn kết họ.
Lãnh đạo cần có khả năng đổi khung nhìn để nhận diện đúng vấn đề
Một sai lầm phổ biến trong lãnh đạo là dùng đúng giải pháp nhưng sai khung. Vấn đề là Structural nhưng lại chỉ tập trung động viên tinh thần; vấn đề là Political nhưng lại vẽ lại sơ đồ tổ chức; vấn đề là Symbolic nhưng chỉ nói về KPI và hiệu suất. Giải pháp không hẳn sai, chỉ là không đúng chỗ.
Cũng như trong TOGAF, không có góc nhìn nào là “chuẩn” cho mọi tình huống. Mỗi khung chỉ phản ánh một phần thực tế. Giá trị của cách tiếp cận 4 khung không nằm ở việc chọn ra khung đúng nhất, mà ở khả năng nhận ra mình đang bị kẹt trong khung nào và biết khi nào cần đổi khung để nhìn lại tổ chức một cách toàn diện hơn.
Ở điểm này, tư duy Reframing Organizations rất gần với tinh thần Peacetime và Wartime: không có một mô hình lãnh đạo đúng cho mọi hoàn cảnh, chỉ có mô hình phù hợp với bối cảnh. Lãnh đạo, suy cho cùng, không chỉ là ra quyết định nhanh hay mạnh, mà là khả năng dừng lại, nhìn lại cùng một thực tế bằng nhiều cặp kính khác nhau, trước khi chọn cách hành động phù hợp nhất.