Tâm sự của lãnh đạo chuyển đổi số thực chiến ( Phần tiếp theo
(upload://5dQ61A0xTfNSiVLHJfcHqq3Xnsb.jpeg)
“Điều đáng nói là chúng ta thường dành nhiều thời gian để bàn về ứng dụng mới, công nghệ mới, AI, Cloud hay Open Banking, nhưng lại ít khi đi sâu vào những yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của một chương trình chuyển đổi số. Đó là khả năng tạo ra Enterprise Value. Là cơ chế Portfolio Governance giúp doanh nghiệp ưu tiên đúng nguồn lực cho những sáng kiến tạo giá trị cao nhất. Là Adoption Rate phản ánh mức độ khách hàng thực sự sử dụng sản phẩm. Là Revenue Uplift, STP (Straight Through Processing), NPS hay ROI – những chỉ số cuối cùng phản ánh liệu chuyển đổi số có thực sự tạo ra giá trị kinh doanh hay không.
Và nếu thành thật nhìn lại, bản thân tôi cũng từng có giai đoạn quá tập trung vào công nghệ và sản phẩm mà chưa dành đủ sự quan tâm cho những thước đo giá trị này.
Có lẽ đó cũng là lý do chúng ta dễ hiểu hơn vì sao nhiều doanh nghiệp lớn, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, vẫn ưu tiên tìm kiếm các CDO hoặc CDB quốc tế cho những chương trình chuyển đổi quy mô lớn.
Không phải vì các lãnh đạo nước ngoài luôn giỏi hơn người Việt. Mà bởi họ thường được đào tạo và trưởng thành trong những môi trường mà chiến lược, quản trị, mô hình vận hành, sản phẩm, công nghệ và trách nhiệm P&L được kết nối thành một hệ sinh thái hoàn chỉnh. Họ không chỉ học cách xây dựng sản phẩm số, mà còn học cách vận hành toàn bộ cỗ máy tạo ra giá trị kinh doanh từ sản phẩm đó. Sau nhiều năm trải nghiệm, tôi nhận ra rằng xây dựng một Digital Bank không phải là bài toán công nghệ.
Đó là bài toán của năng lực thực thi chiến lược ở quy mô doanh nghiệp. Công nghệ có thể mua được. Nguồn vốn có thể huy động được. Nhân sự giỏi có thể tuyển dụng được.
Nhưng khả năng kết nối tất cả những yếu tố đó thành một hệ thống vận hành thống nhất để liên tục tạo ra giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp mới là năng lực khó xây dựng nhất – và cũng là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa một tổ chức số thành công với phần còn lại.”